kk体育·(中国)官方网站

　　KK体育消费者进入店铺是消费服务和产品的，因此零售企业的核心是在提供丰富产品的同时给顾客提供更好的服务，除了一般的常规服务外还应进行创新，提供一些增值服务，“服务增值”的概念就是：同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。胖东来在这方面做了大量细致的工作KK体育，员工能够准确了解自己销售商品的特点及特性，并能及时反馈给终端消费者，使得消费者能够充分了解产品的性能特点，员工更要把每一次同顾客的接触看作一个值得重视和利用的“商机”和一个可以赢得信赖的“关键时刻”。

　　在今天这个人们称之为“买方市场”、“顾客选择企业”的时代，要做到“不流失”顾客，不断发展和扩大忠诚的顾客群，使顾客重复惠顾，就必须下大功夫把服务作为一种充满激情的“情感式劳动”。企业也应该对员工与顾客之间富有成效的相互沟通的“互动关系”加以研究探索，真正做到让顾客引导决策，决策引导服务项目的开发，从而为商场带来商业效益。

　　胖东来在进行商业行为服务增值的同时，时刻把便民、利民放在企业的发展首位，首先提出免费存车、免费打气、免费干洗、熨烫、封边、免费修鞋、免费电话等十大免费便民措施，这些免费项目的开展，进一步吸引了顾客前往，并促使顾客在享受免费项目时，加大了滞留时间。

　　1．免费的服务项目在很久之前，胖东来便在商场中向消费者提供多种免费服务，如免费裁衣服、免费维修手表、免费维修电器等。即使消费者并未在商场中购买商品，也可以享受到这些服务。这些免费服务规格不大，也并不高端，但能满足消费者的日常生活所需，为消费者带去实实在在的便利。而且，这些服务贴心且周到，体现了商家的诚意，从而帮助胖东来提升口碑，赢得了更多忠实的顾客。

　　2．独特的产品介绍和产品摆放胖东来的店面布置和产品摆放也独具特色，凸显了企业的用心。胖东来店内所有电子屏幕上播放的都是能迎合大多数人品位的趣味短片、能提供时事热点信息的新闻联播，或者能提升企业形象的胖东来企业文化VCR，而普通的商业广告则被禁止播放。胖东来店内的墙面也没有被用来张贴广告，取而代之的是相关产品的普及性知识介绍。例如，在售卖洗衣机的场地旁，消费者会看到一面从世界第一台洗衣机产生到目前洗衣机在全球发展状况的“历史墙”。此外，胖东来还特地从全国各地搜罗了很多历史旧物，将它们摆放在商场里，供消费者参观。例如，它在电子产品区域设置了手机、单反机身、镜头等展示区，向消费者展示了相机的发展历程，唤起了很多人的回忆。在产品摆放方面，胖东来柜台中的商品被摆放得格外整齐细致，精细到连商品的摆放方向都是一致的。乍看上去，那些商品就好像被喊了向左向右看齐的口号一样。通过这诸多细节，我们能深切体会到胖东来对提升消费者体验的不懈追求。它深知消费者对寻常的商业广告早已熟视无睹，无法获得好的消费体验，而趣味短片、新闻联播和商品介绍等则更能愉悦消费者，或给消费者带来更有价值的信息，引起消费者的兴趣，满足消费者的需求。它又通过精心的布置，把商场变成了博物馆，变成了艺术品的长廊，为消费者提供优美的文化体验。

　　3．开放的环境胖东来是坦诚、开放、大度的。通过它开放的环境，我们就可以看出一家企业真诚无私的胸襟。如今，在绝大多数商场，如果有人拿着单反相机四处拍照KK体育，他很可能就会被认为是在剽窃商品机密，或被制止，或被清走，或被删除照片、没收相机等。因为很少有企业会愿意将自己的经营模式和方法分享给其他人。然而，胖东来却并非如此，它以开放的姿态欢迎所有前来取经的同行们，不仅任由人们拍照，还把自己的资料全部公开，其中包含了企业文化手册、标准手册和视频资料等。对于那些前来学习经验的创业者，胖东来的员工也做到了以诚相待，将自己所知道的倾囊相授。正是这种豁达的态度赋予了胖东来一种人格魅力，也感染了很多消费者，使他们成了胖东来的忠实粉丝。

　　4．解决后顾之忧胖东来通过贴心优质的售后服务，为消费者解决了后顾之忧。消费者在胖东来购买大多数商品，都是可以享受7天内无条件退货服务的。甚至在胖东来电影院，如果消费者对电影感到不满意，都可以在电影结束后的20分钟内退票。“这是中国最好的店！”连锁经营协会会长郭戈平曾这样评价胖东来。而它能赢得这样的赞誉，也的确实至名归。通过种种体贴的、饱含诚意的细致服务，胖东来向消费者传达出了真诚、贴心、顾客至上的服务理念，它会化作涓涓细流流淌进消费者的心里，与他们建立起有温度的连接。这样的做法似乎比那些花费重金打出的广告更能打动消费者的心。

　　胖东来是我国中部地区三线地级市的一家大型零售集团，其零售额占据当地城市零售总额的比重超过六成，而且使世界巨头沃尔玛、家乐福都难以立足。而且，胖东来还因为人性化的管理、服务而被业界誉为零售业的“海底捞”，并曾被中国连锁协会的领导赞誉为“中国最好的店”。胖东来能够获得如此巨大的成功，一切源于其真诚“善待”员工，让员工充分享受幸福与快乐，从而达到凝聚员工、激励员工的目的，促使员工以极大的工作热情、极高的工作效率为企业创造出高业绩，并塑造了一个充满“公平、自由、快乐、博爱”的爱的家园。

　　正如胖东来董事长所言：“老板经商不仅仅是为了赚钱，顾客购物不仅仅是为了消费，员工上班也不仅仅是为挣钱养家。无论做什么，我们的终极目的就是让自己的人生快乐，而作为企业家来讲，最重要的就是能够让员工、顾客感受到这样的快乐。”而胖东来又是如何“善待”员工，如何激励员工的呢？

　　1．高于同行水平的薪酬待遇胖东来在几年前，最基层的员工每月收入就已经达到2200元，加上公司股份，每月还有300元分红，这个待遇在三线城市相当于公务员的平均工资水平。至于中高层干部，胖东来给予的待遇更是令人咋舌，课长、处长、店长年收入能达到6万元、22万元、50万元，两三年就是百万富翁，一人一栋别墅，一人一辆车，区域经理更是高达100万元！

　　2．高水准而又人性化的福利加班加点是零售业普遍存在的现象，但是与很多零售企业的“压榨之风”形成鲜明的对比是，胖东来员工每周只能工作40小时，6点下班后必须离开公司，违反一次罚款5000元，而且还要求员工下班后手机必须关闭，若接通一次罚款200元，每年强制休假20天。尤其是在2012年4月，胖东来宣布即日起每周二闭店休息一天，春节从除夕到初四也闭店休息，这打破了中国零售业“白天永不歇业”、“节日即黄金时间”的铁律。算下来，胖东来目前全年闭店达2个月，而从2014年起，胖东来还计划让员工休4周的年假，这意味着胖东来今后全年要闭店3个月，企业损失自己的利益来给予员工高水准的放假福利，实在令人匪夷所思。与此同时，胖东来提倡员工关爱自己的家人，要求员工每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次。

　　3．成本昂贵的舒适环境在当地寸土寸金的城市中心商圈位置，胖东来投入近6000平方米使用面积为员工建设健身、娱乐、洗浴中心等休闲设施，各类设施设备均是按照高标准、高规格来配备的，时尚的iPad、高级音响等设备一应俱全，员工可以在没有客人时坐下休息，听听音乐，舒缓心情。

　　4．公平公正的发展机制竞聘制是胖东来选人用人的基本制度。竞聘的范围面向全体员工，甚至营业员、清洁工、仓库管理员等基层员工都可参与，且竞聘制度公开、公平、公正，这让员工获得了足够的公平感。这种公平感不是停留在口号上的公平，也不仅仅是薪酬待遇方面的公平，而是权利和机会的公平，这也让员工充满了奋进的希望。

　　5．人人能成为专家的“学校”在员工眼中，胖东来就像一所学校，不懂可以培训，只要肯学，就可以变成行业的专家。正如胖东来的一位人力资源负责人所言：“来胖东来能成为行业专家，这是我们给员工讲得最多的。如果你是一名保洁员，胖东来就可以让你熟悉所有材质的地板、墙壁及各种器具的清洁方法，把你培养成全球最优秀的保洁员。”

　　6．定制化的职业生涯规划员工进入胖东来之后一般有三条职业发展通道：管理型、专业型、技术型，相对应的就是店长、资深员工、资深技术员。这个规划清晰地告诉员工“条条大路通罗马”，无论处于哪个职位级别，都有成功的机会；无论在哪个领域，都能够成为专家。而且，公司还为每名员工准备了规划手册，涵盖员工的人生规划、工作标准和生活标准，其中在人生规划中甚至细致到为员工规划住房。这些完善、定制化的人生规划让员工目标更加明确、成长之路更加清晰，对未来充满激情与希望。

　　7．自下而上的“参与式”激励机制胖东来的激励机制不是公司自上而下制定的，而是由员工主动参与、自发提出并不断完善的。这种自下而上的“参与式”激励机制，一方面充分给予了员工“参与式”管理的机会；另一方面，也充分体现了公司提倡的“公平、自由、快乐、博爱”的核心价值观。案例启示：高于同行水平的薪酬待遇、高水准而又人性化的福利、成本昂贵的舒适环境、公平公正的发展机制、人人能成为专家的“学校”、定制化的职业生涯规划、自下而上的“参与式”激励机制，其核心是“以人为本、善待员工”，即尊重员工、关爱员工、帮助员工成长并实现个人价值。也正是这种真诚“善待”员工的做法，让员工的人生充满幸福与快乐，从而有效地凝聚员工、激励员工、发展员工，促使员工充满激情与干劲，对待企业如自己的家一样，对待工作如自己的事情一样，为企业创造高价值的回报，并形成了一个充满“公平、自由、快乐、博爱”的爱的家园。

　　企业战略及发展阶段演变影响薪酬策略这一点，相信胖东来和海底捞的老板是深有体会的。胖东来作为“四线城市最牛百货企业”之一，曾在当年零售连锁业风起云涌的时候出尽风头。作为极少数能够在本地战胜国际巨头的企业，诸多研究和赞美纷至沓来，这其中自然少不了对薪酬激励体系的研究，很多人力资源研究者甚至认为这是胖东来取得成功最为关键的要素。

　　我们可以来看看它是怎么做的。老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人为什么会操心？因为这件事和他有关系。胖东来是怎么实现这一点的呢？胖东来店长年薪多少？100万元！再看看其他人，副总、总监级别—50万～80万元；处长，生鲜处、百货处、采购处等—30万～50万元；课长，管5～20个人—10万～30万元。同一时期大连大商的总经理年薪28万元，最高收入不超过50万元，换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在操心。胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少？2 200元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍是600～800元（当年），最高档小区保卫月薪1 100元，工作12小时。一个女工两年前拿到2 000元钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，多少人排着队要进公司的时候。胖东来招50个女工，报名5 000个，人家怎么就没有用工荒？胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗？一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车，一人一栋别墅。你说他还想什么？大树底下好乘凉，跟着于东来走吧KK体育。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车。，工资是怎么发的。胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时，相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，它偏偏反其道而行之。它又规定，下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5 000元，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200元。而我们的企业规定，只要手机无法接通，一次罚款50元。胖东来还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。工资就是这样发的。

　　把员工变成小老板，这就是一个核心点。很明显可以看到，胖东来采取的不只是领先型，而是极端领先型的薪酬水平策略。而这一策略也取得了非常明显的效果。即便看到如此惊人的效果，同类企业仍然不敢采用同样的策略，因为它们甚至胖东来自己都不了解这样的策略为什么能成功。河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大，这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。于东来说，帮忙可以，必须答应我两个条件：我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改。到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，销售额1.5亿～2亿元，利润800万元。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充满期盼。不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了后第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的——理货员：700～1 200元，涨幅70%。中层干部：2 000～5 000元，涨幅150%。20个店长：月薪5 000元～年薪20万元，涨幅200%。另外，于东来自己带着一张200万元支票，给20个店长一人买了一辆车，规定：第一，只要干够6年，6年以后走人可以把车带走，6年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。最后宣布散会。员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都“疯”了。王献忠的妹妹——财务总监，当场就懵了，埋怨于东来没有提前跟经营班子商量，她大概算了算，当年得亏1 000万元。王献忠听说后几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少，赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。结果是，企业当月销售提升40%，你能想象员工中蕴藏多大力量，那一年下来，不仅没有亏1 000万元，反而挣了1000万元，这个1 000万元比上一年的800万元，不止增加200万元，一正一负将近2 000万元，谁也没有想到这个结果。

　　如果领先型的薪酬水平策略天下无敌、所向披靡的话，那么也许胖东来现在已经统一全国的零售市场了，其他公司或者行业也只要在能够承受的范围内尽可能采取高工资的薪酬体系，就可以取得成功了。然而成功没那么简单，刚才也说了，胖东来自己可能都没有了解为什么这样的策略在当时能够成功。可谓“成也萧何，败也萧何”，高工资让胖东来一度成为同行业的典范，但也成为其后来失败的一大原因。胖东来一直想建立的是一种高付出高回报的薪酬模式，他们认为高薪能激励员工拼命工作，为公司创造更多的价值，从而实现员工和企业的双赢。这种出发点是好的，逻辑也没错。但问题在于，人性是最无法预测的东西，他们只有双赢的理想，却没有保障双赢的管理手段。他们无法保证员工在拿到高薪之后一直给企业创造高价值。尽管在河南的新乡和许昌取得了巨大的成功，但胖东来始终未能成功跨出河南，近些年来，也逐渐转移注意力，将发展视角投向了别处……上述案例在探讨胖东来后期失败的原因时，将之归结为人性，归结为保障双赢的管理手段，这固然是原因之一，但在笔者看来，这不是本质原因。本质原因在于企业特征的变化，在于战略导向的调整。企业特征引发的战略调整对于薪酬策略成败的决定性影响，这个时候才开始显现出威力来。

　　简而言之，胖东来其实已经消耗完了初创期市场上存在的战略资源空间，已经在面临战略转型，需要构建其他核心竞争力了，再坚持同样的高工资，是取得不了想象中的高回报的。什么叫战略资源空间？用大白话来说就是，在胖东来刚刚切入零售业竞争的时候，营运效率和薪酬水平都处于很低的水平，大家工资水平都比较低，但营运效率改进的空间却很大。这个时候胖东来采用极端领先型的薪酬水平策略，一下子与当时的营运效率形成了极大不对称，而这种不对称显然不可能长久存在，所有的不对称都有重新归于对称的内驱动力，这种动力的外在表现形式就是，管理人员主动改进营运效率的动力被提高到了非常可怕的程度。于是结果就是，营运效率被逐渐提高到了与薪酬水平相当的水准上，胖东来依靠这种效率提升带来的效益，战胜了同时期的竞争者，也弥补了高薪酬水平带来的人力成本的高企。然而，营运效率的提升，终究是有极限的。尽管步履慢了一些，胖东来的竞争者们也逐渐将薪酬水平和营运效率赶了上来，也许还达不到胖东来的水平，但也已经可以抵消大部分的竞争压力。而在向省外拓展的时候，省外的市场更是不具备营运效率与薪酬水平双低的战略资源空间，一二线城市的零售巨头们，早就将营运效率提高到了很高的水平上。这样实际上胖东来在三四线城市的高工资已经不算高，或者高工资的效益已经没那么大了。竞争的主战场已经从薪酬水平以及营运效率转移到其他资源的获取能力上了。简而言之，胖东来其实已经从高速发展期进入成熟稳定期，其核心竞争力已经需要从极其高效的内部营运效率转变成外部资源的拓展能力。面对这样的战略导向的变化，简单的高工资已经不能满足企业发展的需要，胖东来需要适应新环境的精细化和定制化薪酬体系。返回搜狐，查看更多